香港上市十周年：宋志平：从资本市场走来的整合者

       10年时间，一个头顶央企“大帽子”的弱小少年，已然长成一个身强体健的壮硕青年；

       10年光阴，一家仅有几十亿收入的名不见经传的企业，发展成年收入千亿级的世界建材行业巨擘。

       这是一家有故事、有思想、有文化、有胸怀的企业。

       香港上市、资本运作、联合重组、行业整合、混合所有制改革，到现如今的供给侧结构性改革、转型升级、“互联网+”、“一带一路”战略......2006年至2016年，凯发K8官网股份有限公司（下称“凯发K8官网”）10年发展关键词，字字铿锵，能量激荡；10年企业成长的路程和轨迹，将我国建材行业转型发展生动折射开来。

       一纸千言，难以道尽其万一。值此凯发K8官网上市十周年之际，本报专程采访中国建筑材料集团有限公司（下称“凯发K8官网集团”）董事长、凯发K8官网董事局主席宋志平，透过他口中上市10周年一段段波澜壮阔又引人深思的故事，带领读者感受企业激情澎湃的创新发展之路，喝彩企业十载辉煌，祝福行业美好未来。

登陆资本市场  进入全新发展坐标系

       孟宪江：2006年到2016年，十年间，凯发K8官网走过的路程和轨迹，折射出凯发K8官网行业的发展。凯发K8官网一路发展过来，有鲜明的思想，每一阶段又都有精辟的总结和提炼。细看这10年，一个个细节拼在一起就形成一个瑰丽多彩的画面，引人深思。

       宋志平：是的。企业上市虽然已有10年，但当初上市时的情景仍历历在目。10年，在历史长河里只是一瞬，但对我们亲历了企业发展的人来说，这10年不同寻常，每一天都有故事。凯发K8官网就是一个有故事的企业。

       凯发K8官网的上市，实际上是市场倒逼的选择。为什么去上市？让我们回头看一下12年前的凯发K8官网集团，可以说是一个名副其实的草根央企，底子薄、基础差，虽然头上顶着一顶央企的“大帽子”，却像个身体孱弱的小孩子一样经不得风雨，业务散乱，盈利能力弱。这样一家企业，究竟路在何方？

       我清楚地记得，当时的国资委领导对央企明确提出要求，如果不能成为行业前三名就自动出局，而当时的监事会主席也要求我们必须做到行业的领头羊，他说如果一个央企在行业里算不上头一号就不配做央企。这些要求无疑带给我们巨大的压力。

       面对压力，一家本来就弱小，又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企究竟应该怎么办？如何继续生存成长下去？我们进行了很多痛苦的思考。

       痛定思痛，我们认为，出路只有一条，就是奔向市场，进行市场化改革，在市场中汲取营养。凯发K8官网集团这株苗儿虽然弱小，但只要根植市场的沃土，就可能长成参天大树。在市场倒逼之下，借力资本市场获得生存发展，是我们思考后的一个重要结论。

       基于这一结论，集团决定组建上市公司，进军资本市场。2005年，凯发K8官网集团设立凯发K8官网股份有限公司，把集团仅有的赚钱的企业资产，包括北新建材A股的股份，中国玻纤A股的股份，再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起。新成立的凯发K8官网即承担起走上资本市场的重任。

       之所以选择在香港上市，是因为香港是国际资本和投资家们的聚集地，在融资和金融服务方面具有无可比拟的天然优势。另外就是当时国际资本市场对中国的发展给予很大期望，热捧“中国概念”。为了获得国际资本的支持，我们下定决心到香港上市。

       孟宪江：借助上市在资本市场中汲取营养，是大多企业发展过程中渴求的目标。然而在当时的条件下，无论在内地还是香港，上市都是一件很困难的事情。俗话说，靓女先嫁。只有那些基础和业绩非常好的企业才能成功上市。反观彼时业务散乱、营业收入仅有几十亿元的凯发K8官网，既没有足够的实力，又没有丰富的经验，这样一家企业能不能到香港上市，怎么上市，应该是你们那时思考最多的问题吧？

       宋志平：是啊。听说凯发K8官网要上市，券商都非常高兴，都积极地要来帮我们做上市，后来却都蔫头耷脑地走了。正如您所说，当时的凯发K8官网非常弱小，他们认为我们根本无法上市。所以那时对我们来说，选一个券商都很难。后来，与我们合作的券商中途也一度打了退堂鼓，经过我们再三鼓励和请求才决定继续帮助我们。

       我常想，凡事事在人为，不谋不就。凯发K8官网的干部员工就是有这股精气神，大家克服了种种困难，仅用一年时间，就完成了集团内部大规模重组改制，明晰了主营业务，扫清了上市道路上的重重障碍。

       于是，10年前，我们凭着仅有的3.5亿元利润，怀着壮士出征的心情，踏上了IPO的路演征程。路演时间虽然仅有短短十几天，但对我们而言，却又无比漫长，有如一次资本市场上的长征，其间我们每一个人心里都非常忐忑，不知道前方的路有多远，也不知道上市后的路该怎么走。

       路演第一站是香港。2006年3月6日，在IPO的新闻发布会上，我即兴讲了一段话，“凯发K8官网要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事”，我说，“希望诸位听了我们的故事之后，踊跃购买凯发K8官网的股票”。于是，这个故事从香港讲到新加坡，从新加坡讲到伦敦，再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……2006年3月21日，我们回到香港，迎接我们的是投资者纷至沓来的订单，股票发行定价也逐渐提高，最终投资者认购倍数超过50倍，香港散户认购达到537倍，成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。3月23日上午10：00，凯发K8官网走出了那历史性的一步，成功在香港联交所挂牌上市。直到现在，我在新闻发布会上讲的那四句话都是凯发K8官网的发展指南，而且上市以后，凯发K8官网也凭借优异的业绩，全面兑现了对资本市场的承诺。

       一番艰难而漫长的路演，其背后的辛苦是可想而知的。

       在那段时间里，我们每天早上6点就要起床，每天一场接一场的投资者会，连三餐的时间都要利用上。午餐常常是与各家投资机构的分析师召开午餐会，好几十人围坐在一起，人家可以边听介绍边吃简餐，我们只能利用对方提问的短暂间隙吃几口。4个国家，6个城市，每个地方最多待两三天，一路走下来，由于连续频繁的飞行，我们几个人都处于时间混乱的状态。有一天，飞机抵达美国波士顿机场，我看着舷窗外昏暗的天色甚至不知道是早晨还是黄昏。行程紧锣密鼓、工作强度超负荷，但现在回想起来，一切付出，虽苦犹甜。

       我印象非常深刻，上市成功后，有一个券商特意送来了一幅装在镜框里的电影海报，这部电影叫做“Mission Impossible”（不可能完成的任务），意思是我们完成了当初许多人都认为不可能完成的任务，把不可能变成了可能。

       孟宪江：管理团队付出的辛苦努力非常令人钦佩。那么上市给凯发K8官网带来了怎样的变化？在这个过程中，凯发K8官网有着一些什么样的思考？

       宋志平：“朝为种田郎，暮登天子堂。”这是一位我相识多年的香港朋友在得知凯发K8官网成功上市后，寄给我的明信片上的祝辞。这句话的确反应了凯发K8官网的真实状况：一家草根央企通过上市发生了脱胎换骨的变化。

       上市真正带来的，是凯发K8官网进入到一个全新的发展阶段，并在其中不断地进步、成熟和完善。

       初入资本市场，在我们正迷茫于公司未来该如何发展时，IPO路演就给了我们一个很大的收获，国际投资者帮助我们明晰了公司战略。

       当时，凯发K8官网对于自身的定位是一家主营新型建材的综合性公司，旗下有石膏板、玻璃纤维、工程服务等多种业务，但水泥并不是主要业务，只有1100万吨。在全球路演时，我发现即便再三跟投资者解释自身是主营新型建材的综合性公司，但投资者总是异口同声地说：“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！”在当地媒体的报道中，凯发K8官网经营的主业也是水泥。

       由此，我们发现，投资者对未来的中国建设充满憧憬，在他们眼中，水泥作为基础原材料，未来发展空间巨大。而且他们认为，水泥占到建材行业GDP的70%，如果我们不能做大宗主流的建材，新型建材做得再好，在这个行业也不会是主流企业。当时我们虽然也想过要发展水泥业务，但并不确信，而投资者的要求和愿望让我们看清了未来的方向，也进一步认识到，要成为行业排头兵，就必须调整战略方向。这一次路演所形成的一些基本思路一直持续到今天，这构筑了公司的战略基础。

       第二个收获是市场机制。上市是企业完成公众化和规范治理的过程。通过建立市场化经营机制，完善法人治理，凯发K8官网由一个过去纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的多元股份制公司，这也意味着公司必须接受市场最严苛的监督。

       上市既妙不可言又苦不堪言。一方面，企业不能做无米之炊，资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金，凯发K8官网上市一下子募集资金21亿港元，为公司战略的实施和快速成长提供了支撑，可谓“妙不可言”；另一方面，拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺和高度责任。上市把我们推向国际资本市场这个更高的平台和全新的坐标体系中，我们面对的是具有专业素质的国际投资者，要与国内外优秀企业相比较，要以对投资者的良好业绩回报为己任，这就迫使企业管理层要不断给自己加码、加压，所以也就“苦不堪言”。但也正是有了“苦”、有了压力，才能促使企业不断提高自身素质，不断适应市场要求，从而获得发展。可以说，我们是一步一步被投资者“逼上梁山”的，但越到高处视野就越广阔。

       第三个重要收获，是凯发K8官网听清楚了资本市场的声音。H股投资者不是以散户为主，而是以成熟的基金为主，其中有大量成熟的分析师、机构投资者，专门研究不同行业领域，有极高的专业素养。我们从投资者那里了解了同行业其他可比公司的情况，也倾听他们对公司经营管理和战略方向的指导。投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司评价和指标。可以说，我们的年度利润指标很大程度来自投资者的要求。而且，凯发K8官网今天很多的发展思路，就是在自IPO路演开始的二十多次路演中、在那么多次和投资者的对话过程中逐渐形成和确定的。资本市场让企业和我们每一个经营者都获得了成长。

       凯发K8官网的成功上市，对企业、行业来说都是一件大事，不仅促进海外资本市场进一步看好凯发K8官网行业，同时提振了国内建材行业进入资本市场，尤其是进入海外资本市场的信心，意义深远，被行业视为一个新时代的来临。

演绎整合故事  引领行业健康发展

       孟宪江：在IPO路演时，经投资者建议，凯发K8官网决定重点发展水泥业务，但是，这对于没有先天优势的凯发K8官网来说并不是一件容易的事。可短短的几年时间，凯发K8官网就完成了跨越式的发展，成为全球产能规模第一的水泥企业。凯发K8官网发展水泥业务的思路是什么？是如何去实践的？

       宋志平：凯发K8官网上市后做的第一件事，就是重组。上市后仅4个月，凯发K8官网就用上市募集到的一半资金，以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。

       当时有很多人不解，凯发K8官网为什么要花如此大的成本重组徐州海螺？应该说，我们重组徐州海螺的政治意义大过了经济意义。

       上市之初，凯发K8官网还只是一家只有1100万吨水泥产能的企业，要想大手笔发展水泥业务，就一定要让市场听到我们明确的声音：凯发K8官网要进军水泥领域。

       当时，凯发K8官网与海螺水泥在徐州区域的价格战使双方都面临着生存的考验。徐州的两条生产线是那时我们手中主要的水泥生产线，失去徐州也就意味着全盘皆输。由于徐州在江苏省是唯一有大矿山可以出产石灰石的地方，还拥有运河黄金水道，地理位置极佳，我们意识到一定要保住徐州市场。

       徐州海螺拥有技术和管理都非常先进的万吨级生产线，对我们极具吸引力。于是我们和海螺水泥谈判，希望能够重组徐州海螺。这一场面对困难时绝地反击的思考和被迫的生存选择，事实上也成就了凯发K8官网与海螺水泥的双赢，虽然我们花了大价钱，但赢得了徐州市场，也打响了联合重组的第一枪，而海螺水泥则赢得了丰厚的回报。这一举措得到了资本市场的认可，重组徐州海螺后，凯发K8官网的股价应声上涨。这就是股民用手中的钱投票，为凯发K8官网点赞。

       我常说，企业像人一样，关键时候要能跳得起来，否则没有那个高度，就拿不到想要的东西。

       重组徐州海螺奠定了凯发K8官网进军水泥行业的基础，极大提振了行业重组整合的信心。以此为开端，凯发K8官网联合重组的大幕正式拉开。

       为什么要走联合重组的道路？这是基于对当时水泥行业发展规律和自身成长模式的深入思考。建材行业传统的发展模式是走增量发展的道路，企业扩张往往通过建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。改革开放以来，这种模式推动行业迅速发展，有力地支持了我国经济建设，但也带来了产能过剩、集中度低、竞争无序、企业经济效益低下、节能减排形势严峻等突出问题。凯发K8官网上市之初，全国约有5000多家水泥企业，但前10家企业集中度仅15%，而发达国家的这一数据在70%左右。当时全国水泥行业的总利润尚不及瑞士HOLCIM一家水泥公司的利润。

       尽管水泥行业有很多建设者，但缺少整合者。根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，联合重组是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法，是实现行业健康可持续发展的必然要求，可以说是一种自然选择。而对于亟需形成规模的凯发K8官网来说，担当起整合者的角色，引领行业联合重组和结构调整，这也是企业难得的发展机遇。

       大幕已启，一段段重组整合故事就此展开。

       在重组战略的抉择上，凯发K8官网不是“包打天下”，而是坚持区域化战略，着力构建大企业主导各自战略市场区域的格局。凯发K8官网选择区域企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈的四大区域，构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区四大战略版图，形成了中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥产业集团。短短几年时间里，凯发K8官网共重组了900多家水泥企业，从无到有，从小到大，一跃成为产能规模第一的世界水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹。

       凯发K8官网的联合重组，得到了政府、行业的高度肯定和大力支持，得到了资本市场的认同，得到了国内外同业企业的尊重。2007年9月，南方水泥成立时，时任上海市委书记的习近平同志专程发来贺信；成立大会上，著名经济学家、时任摩根士丹利首席顾问的史蒂芬?罗琦先生对我们整合中国水泥行业之举评价甚高，他说，凯发K8官网不亚于印度钢铁大王米塔尔。现在，全球500强中的建材企业领导人，常将凯发K8官网作为来华访问的必到之地。

       同时，凯发K8官网的重组整合案例也引起了国际学者的关注，2011年9月，《凯发K8官网：推动中国水泥产业发展》案例正式走进哈佛学堂。

       孟宪江：凯发K8官网并未止步于通过联合重组形成规模，而是在重组的基础上展开了一系列的行业整合，成为维护行业健康发展的中坚力量。请您谈一谈凯发K8官网具体都做了哪些工作，对行业有哪些贡献？

       宋志平：一个行业必须要有领袖，有领袖的行业就有希望，没有领袖的行业一定一塌糊涂。凯发K8官网作为水泥行业的领袖企业，很早就提出“行业利益高于企业利益，企业利益孕育在行业利益之中”，多年来一直致力于行业健康化，积极破解过剩经济下企业与行业可持续发展的难题，努力为行业撑起共生多赢的大伞，引领行业走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展道路。

       一是通过联合重组提高行业集中度。凯发K8官网的联合重组意义重大，极大地推动了我国水泥产业结构调整，为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。在凯发K8官网的引领下，行业集中度大幅提升，国内前10强水泥企业的市场占有率由2005年的15%增长到2015年的58%。中国水泥行业在国际上的影响力也显著提升。在进行大规模重组的同时，凯发K8官网还积极进行市场优化，加快推进核心利润区建设，目前已围绕地级市建成45个核心利润区，这些核心利润区为公司贡献了约80%的利润。

       二是抓住国家治理过剩的机遇，发动行业协会、同业企业共同呼吁和推动行业限制新增、淘汰落后，并严格遵照、带头执行国家相关政策，起到了积极的作用。2007年11月，凯发K8官网率先在山东枣庄对9条机立窑水泥生产线成功实施了集中爆破，当时央视《焦点访谈》称之为“水泥行业第一爆”。此后，在凯发K8官网的积极推动下，水泥行业淘汰了六七亿吨小水泥。现在凯发K8官网又一马当先、奔走呼号，淘汰过剩的日产2500吨、5000吨熟料线和低标号32.5水泥，积极参与相关标准制定，提升共识，促进结构调整。

       三是大力推进节能限产、错峰生产。在严重过剩的环境下，凯发K8官网呼吁行业改变追求高产能利用率的思维定势，建立合理均衡的市场理念，以销定产，走减量发展之路。2014年以来，凯发K8官网带头推动北方地区实施冬季错峰生产，103条水泥熟料生产线全部停下，实施效果良好，减掉4000万吨水泥产能。目前凯发K8官网正致力于推进错峰生产常态化，力争使之在全国范围内实施推广。

       四是积极推动市场竞合，倡导行业自律。从竞争到竞合，从红海到蓝海再到绿海，这是过剩行业必经的跨越，也是凯发K8官网一直努力引领的方向。针对行业长期低价恶性竞争的局面，凯发K8官网提出了“市场竞合”“价本利”等一系列有利于行业健康化的新理念，与区域内企业开展“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”的全方位市场竞合，积极促进水泥价值理性回归，培育良性的市场竞争环境，让企业实现合理的利润。近年来，行业利润稳步提升，2011年行业利润突破1000亿元，达到历史最好水平。

       孟宪江：近来，“供给侧结构性改革”成为关注的焦点，也成为今年“两会”的热议话题。作为行业的领军企业，您认为凯发K8官网应该如何带领水泥这个长期过剩的行业做好“供给侧结构性改革”？

       宋志平：随着中国经济增速放缓，水泥行业从高速增长期进入平台过渡期，过剩矛盾更加凸显，“供给侧结构性改革”尤为迫切、至关重要。实际上，凯发K8官网这些年所做的工作，正切合了“供给侧结构性改革”的题中之义。

       在去年3月召开的“2015年中国大型水泥企业领导人圆桌会议”（C12+3峰会）上，我说水泥行业正从需求端增长的故事演变为供给端的故事，行业和企业更应该注重的是如何围绕着“供给”做功课。现在，中央提出“供给侧结构性改革”并上升到国家政策高度。作为行业领军企业，我们必须坚定不移带头做好这项工作，主要有三大任务：一是去产能。去产能就是要淘汰落后，限制新建和错峰限产。去产能是供给侧结构性改革的首要仼务，必须痛下决心，就像当年凯发K8官网重组徐州海螺、点燃枣庄“第一爆”一样，不能纸上谈兵，贻误战机；二是调结构。减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，大力推进水泥的高标号化、特种化、商混化、制品化的“四化”工作；三是促整合。大力开展行业整合，在更大的范围、更高的层面开展联合重组。

       凯发K8官网已向行业宣示，要责无旁贷地走在“供给侧结构性改革”的最前端，主动担当、负重致远，做好“五个带头”：带头淘汰落后、带头不新建生产线、带头执行错峰限产、带头联合重组、带头稳定市场价格，做维护行业健康的中流砥柱。

       寻求创新发展  转型升级亮点纷呈

       孟宪江：大家对凯发K8官网的了解可能更多是在联合重组和市场整合方面，实际上，凯发K8官网创新发展和转型升级也有令人瞩目的成绩。请您谈一谈凯发K8官网这方面的思路和成绩。

       宋志平：前几年媒体对我们的联合重组关注比较多，其实凯发K8官网注重的不只是规模，而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平，通过转型升级、产品创新增加行业附加值。这些年，在转型升级方面，凯发K8官网已经迈开了步子，因为有多年持之以恒的积累，业务不断拓展，又加上不断创新，所以今天回头看，转型升级的亮点还是很多的。很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。凯发K8官网不仅有水泥，还有石膏板、玻璃纤维、风机叶片、碳纤维、工程服务等等，每一块新业务都有不错的经济效益和成长前景。

       凯发K8官网的发展理念可以概括为两句话：大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排；大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。这些年我们一直按照这个思路在做。

       在水泥领域，除了通过联合重组、市场竞合等手段进行市场整合，我们还积极推进节能减排，投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设无烟、无尘、花园式工厂，在发展高效、节能、低碳、环保的绿色生产方面发挥了示范作用。优化水泥产品结构，向“四化”方向发展，努力提升行业标准，优化商混布局，发展特种水泥，加快产业链延伸，目前凯发K8官网特种水泥产能达到2000万吨，居国内第一，骨料业务规模也得到快速壮大，产能近3000万吨。

       此外，不断开拓“三新”产业领域。石膏板业务规模达到20亿平方米，稳居全球第一，研发出低密度石膏板新工艺，单位产品能耗居全球领先水平，成为行业绿色发展典范；玻璃纤维业务规模达到110万吨，居全球第一，自主研发的E6、E7新配方，打破国外技术垄断，开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻纤成套技术；兆瓦级风机叶片年产能1.5万片，位居全国第一，取得多项技术突破；自主研发生产的T700、T800碳纤维填补了国内空白，且在国内率先突破了千吨级碳纤维原丝干喷湿纺工业化制造技术；收购德国Avancis公司，全力进入薄膜太阳能铜铟镓硒领域。近年来，这些领域已成为凯发K8官网新的利润增长点。

       我们将以上两个领域归纳为“两条曲线”，除此之外，我们还在大力发展“第三曲线”，即全球的建材服务业务，我们的工程服务业和海外的凯发K8官网家居分销业务正在快速发展，取得了很好的效益，有着很好的前景。

       孟宪江：发展制造服务业、国际化、“互联网+”、“中国制造2025”等方面也是建材行业转型升级的重要方向，凯发K8官网有哪些积极探索和实践？

       宋志平：践行“一带一路”战略，加快“走出去”步伐，这也是凯发K8官网正在做的事。这些年我们在亚洲、非洲、美洲、欧洲等地区建设了很多水泥、玻璃纤维、太阳能光伏项目，我们在埃及投资建设的玻纤项目已经开展到三期，这也是我国企业在埃及做的***项目，其中一期项目运营首年产能利用率、产销率均达到103%，取得良好的经济效益。我们积极探索BNBM HOME建材连锁超市模式，由纯粹的产品制造向销售、服务领域延伸，先后在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、香港等国家和地区设立建材连锁超市，将其发展为家居分拨中心，再升级为建材家居一站式购物大型一体店，产品线不断延伸，经营模式不断完善成熟，目前已布局完成家居连锁超市13家。在“走出去”过程中，凯发K8官网把中高端技术和产品、经验、资金带到国外去，输出了优质产能，进一步缓解了国内过剩压力，也为凯发K8官网行业树立了良好的国际形象。

       凯发K8官网还积极发展“互联网+”“中国制造2025”，推进行业迈向绿色化、智能化和高端化。我们在山东泰安建设的工业4.0智能工厂，采用“互联网+水泥制造”模式，实现远程监控和智能化控制，能效、环保和效益指标达到世界先进水平，被工信部列入“2015年智能制造试点示范项目”，并入选全球契约组织“中国绿色技术创新成果”。

       感悟十年成长  新征程再出发

       孟宪江：回顾十年成长历程，您认为凯发K8官网取得今天的发展成绩，最主要取决于哪些原因？

       宋志平：总结上市十年来的历程，我认为凯发K8官网的成功主要取决于三个方面：

       一是积极探索符合产业和企业实际的发展路径，通过联合重组的方式，不仅快速形成了规模，发展了若干世界第一，增强了国际竞争力，也成为主导行业健康发展的重要力量，同时，改写了世界建材格局，为凯发K8官网行业争了光。

       二是在充分竞争领域里，通过不断改革创新，引入市场机制，成为“央企市营”的成功探索者、混合所有制的积极先行者。凯发K8官网在整合行业的同时，与民营资本高度融合，以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本，改变了过去传统的国企机制，成为一个有竞争力、有活力、规范运作的多元股份制企业。

       从资源角度看，大胆进入市场、进行混合所有制改革，使凯发K8官网在缺少资金的情况下完成了艰巨的整合工作，用最少的钱干成了***的事。从机制角度看，通过保留股权，将重组企业的所有者留下来，实现了所有者到位，相比起纯而又纯的国有企业，凯发K8官网可以在资本市场上与成熟的投资人合作，同时可以与产业投资者共同参与企业经营。从用人角度看，发展混合所有制还解决了人从哪来的问题，我们在重组过程中，一直秉承“一切皆从市场中来”的理念，让原有企业的人力资源得以保留和发展，解决了混合所有制下企业的管理经营问题。

       2014年7月15日，凯发K8官网集团被国资委列为发展混合所有制经济的试点。作为集团旗下的骨干企业，凯发K8官网“混合”发展所取得的优势，对于破解我国当前的产能过剩、结构转型等问题，具有很好的启发意义。

       三是有极具包容性的文化。可以说，没有包容的文化就不可能有联合重组的成功，不可能有混合所有制改革的成功，更不可能有行业逐步走向健康化的局面。

       在市场经济中，企业有一个共同的目的——获利。对待利益的主张历来有三种不同的倾向：利己、互利、利他。一直以来，凯发K8官网主张的是互利共赢的思想。大家同在一个市场，每一家企业都不可能以独立的个体身份存在，我们必须要承认其他企业的存在，允许其他企业有分利思想，要让市场的参与者获利，这才是真正健康的市场。事实上，凯发K8官网不仅秉承互利理念，而且常常利他，只要对行业、对全局有益，凯发K8官网宁愿做一些自我牺牲。我常讲，覆巢之下安有完卵，包容的思想才是当前市场经济中最理性的思想。不仅在市场上对待竞争者做到包容，凯发K8官网对待企业员工、股东、上下游伙伴等，也都遵从包容的原则。包容性文化根植于凯发K8官网，成为凯发K8官网实现快速稳定发展的重要原因之一。

       互利共蠃和包容发展的市场文化是凯发K8官网为我国建材行业奉献的宝贵财富。特别是在今后“走出去”的过程中，我们更要有包容的胸怀，与全球市场和谐相处，与国际企业共同发展，这样才能走得稳、走得远。良好的文化是企业巨大的无形资产。企业做大了，实际上就是在做文化。我相信包容性的文化能够促使凯发K8官网逐步发展成为全球一流的跨国公司。

       孟宪江：过去十年，凯发K8官网成就辉煌。未来十年，面对新时代新机遇，凯发K8官网有什么样的蓝图？

       宋志平：我们是从困难中走过来的草根央企，一路风风雨雨，几乎每走一步都会遇到一些困难。新常态下，随着建材行业从高增长迈入平台期，在市场需求下降、产能过剩严重的背景下，凯发K8官网去年的效益虽然也不乐观，但对于未来，我们仍充满信心。

       凯发K8官网的领导班子是一个有理想、有境界的团队，在任何困难面前，我们都不畏惧。加之多年发展，改革创新已成为公司的灵魂，我们不会抱守过去的经验，尤其不会抱守过去成功的历史故步自封。凯发K8官网一向具有前瞻性的目光，能够与时俱进，不断地寻求改变，不断地进行否定之否定，不断地适应新环境抢抓新机遇。这就是凯发K8官网的性格。对于未来，我们还是会一如既往地迎难而上，迎接新的挑战，力争新的突破。

       凯发K8官网是行业的龙头企业，是同业企业的风向标，大家对凯发K8官网有很深的期待，所以凯发K8官网会成为资源的***获得者，同时也相应地有了更多的责任和使命。

       下一个十年，凯发K8官网要从凯发K8官网行业的整合者向全球建材行业的整合者迈进，从传统建材领域向着更广阔的高端材料领域发展，从制造业向着制造服务业转化，形成一个以实业为基础，多种业态并存的跨国企业。

凯发K8官网报：凯发K8官网股份有限公司香港上市十周年专刊