-一段混合的传奇史

记 者：刚才提到的经验中，第一条就是“央企市营”。我们知道这一观点是您的独创，它是否是撬动凯发K8官网集团混合所有制经济的一个支点？

宋志平：“央企市营”这个词，是我六七年前提出的。当时的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括一下，尤其是在如何发挥国企民企优势、促进融合方面，归纳出一些规律性的东西，既是对自身经验的提炼总结，也是希望促进整个社会的关注，促进社会各界理解和支持央企的改革。

最初，我们理解的企业内部机制市场化，还仅仅局限于产品定价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度改革等方面，没有过多涉及产权改革等核心问题。随着联合重组和混合所有制实践的一步步深入，我们对“央企市营”的思考也不断完善升华，逐渐形成了完整的体系。后来，哈佛大学给凯发K8官网做重组案例时，还专门把这个词收入进去。因为是个自创词，翻译想了半天，最后译为“Marketize SOE”。凯发K8官网集团之所以成为混合所有制的先行者，追根溯源，正是因为在市场化改革中践行了“央企市营”模式。

“央企市营”的一个重要内涵是产权融合，也就是混合所有制里强调的交叉持股、互相融合。著名的科斯理论认为，私人企业效率高于国有企业，但中国国企近年却实现了快速发展，人们并没有真正探知其中的动因，甚至时常诟病为“国进民退”，其实真正的奥秘就是在市场化过程中，与民营资本等不断混合，实现了产权制度改革。凯发K8官网集团是靠混合所有制发展起来的成功范例。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业，要做大做强是比较困难的。我们发展起来的途径，主要就是靠“混合”。

记 者：在凯发K8官网集团的发展史上，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天回头来看，您怎样评价这场重组，它究竟成功在哪儿？

宋志平：凯发K8官网的大规模重组始于8年前。2006年3月，凯发K8官网股份公司在香港上市，其后完成3次增发，募集资金110亿港元，为联合重组提供了有力支持。随后，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下，凯发K8官网的大规模行业整合拉开大幕：2006年，以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺，启动重组战车；2007年，在西湖之畔进行“汪庄会谈”，顺利联合浙江四大水泥巨头，并以此为基础组建南方水泥；2009年挥师北上，组建北方水泥；2011年成立西南水泥。现在，凯发K8官网在全国水泥市场的战略布局完美收官。短短几年间，凯发K8官网集团先后重组上千家民营企业，水泥产能达到4.5亿吨，一跃成为全球水泥大王。

为什么以联合重组的方式发展水泥产业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的。简单自发的优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是更高级的市场手段。因为它避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题，让过剩产能退而有序，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展轨道。

充分竞争领域基本上是民营企业的天下。在这个领域，联合重组要想取得成功，就必须面对与民企共同合作、分享利益、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的联合重组中，凯发K8官网集团端出公平合理定价、给创业者留有30%股份、吸引民企创业者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，奠定了企业产权改革、发展混合所有制的制度基础和实现路径。此外，在重组区域选择、指导原则、操作方式、人员安置、文化整合等方面，我们都有清晰可行的办法，重组后实施的管理整合，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。

所以说，凯发K8官网集团的重组之所以能成功，有两个根本原因：一是符合国家产业政策和行业发展逻辑，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重组方法，引入混合所有制的活力，也就是整合也要有“术”。

记 者：作为混合所有制的先行者，混合所有制在哪些方面改变了凯发K8官网集团？

宋志平：凯发K8官网集团是混合所有制的先行者，也是受益者。近年来凯发K8官网集团的发展史，就是一个不停与民营企业混合的历史，而且混合度越来越高。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，目前集团所属混合所有制企业数量已超过85%。

具体来说，发展混合所有制的成效主要包括四个方面：一是国有资本质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过4000亿元总资产，以少量国有资本撬动大量社会资本，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优秀企业和企业家。在混合所有制的激励和带动下，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业，以及一批民营企业出身的优秀企业家。凯发K8官网国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股，10年来收入和利润均实现快速增长。三是带动了行业结构调整与转型升级。凯发K8官网在水泥行业的联合重组，大大推动了行业的组织结构调整。行业集中度2008年的16%达到了2013年的53%，大大超过了行业在“十二五”计划中的集中度达到35%的目标。作为行业领袖企业，凯发K8官网集团带动行业兄弟企业实现包容性发展，推动了行业自律和市场健康化。2013年，在同为基础原材料的钢铁等行业普遍亏损的情况下，水泥行业赚了766亿元的利润。四是推动不同所有制经济共同发展，实现资本、资源和文化的深度融合。资本融合：通过权益融资施行股份制，使国有资本与民营资本相互融合。资源融合：人才、资金、技术等各种资源得到优化重组。文化融合：竞合的市场理念、包容的企业文化得到广泛认同，很多民营企业家加入凯发K8官网集团后，工作非常敬业。

记 者：对于发展混合所有制，现在国企与民企各有疑虑，国企担心国有资产流失，民企则担心自己被“国营化”。您认为应如何打消双方疑虑？凯发K8官网集团是如何处理与民企关系的？

宋志平：混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，不存在谁吃掉谁的问题，而是股份制改革的进一步深化。混合所有制要解决的是企业真正的市场化问题，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混合所有制企业里，既有“国”又有“民”，大家就像一杯茶水中的茶与水，最终的方向是相互融合，实现“国民共进”。

在凯发K8官网集团的混合所有制实践中，对于国企与民企的融合发展，我体会有四句话非常重要：一要规范运作。混合之初就要细致地做好制度性安排，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。二要互利共赢，有与人分利的思想，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益，更要维护小股东利益，寻找各方***公约数，让大家都受益，都有好处。三要互相尊重，国有企业不能歧视民营企业的干部，民营企业也不能一天到晚挖苦国企，大家要优势互补，共同学习、共同进步、共同发展。四要长期合作，混合所有制不能认为是一种过渡状态，而是一种长期合作的制度安排。为确保与被重组民企的长期合作，凯发K8官网集团坚持创造“三个吸引力”，即战略要有吸引力，让加盟者看到美好的前景和未来；利益要有吸引力，通过混合所有制的制度设计，让大家看到长期利益；文化要有吸引力，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感。

按照以上原则，凯发K8官网集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在我们重组的上千家民企中，迄今为止没有一家“反水”。这说明大家还是非常认同这场混合所有制的实践。